¿Hacia dónde señala el personaje de la imagen? Unos dirán muy rápido que hacia la izquierda y otros que a la derecha. Y pensándolo dos veces, supongo que todos estarán de acuerdo en que señala hacia SU derecha. Y ahondando más, que lo hace amablemente. El objetivo de esta entrada es exponer brevemente un modelo de tres pasos necesarios para el desarrollo del liderazgo y tratar de manera práctica el primero de esos tres pasos: la claridad en la comunicación. En siguientes entradas hablaremos de los otros dos pasos de éste modelo, que nos puede ayudar a desarrollar un mejor liderazgo.
El modelo en cuestión, nos apunta a que un buen liderazgo debe asentarse en tres pasos progresivos. Estos son claridad en la comunicación, atención por la motivación y, entercer lugar, impulso al desarrollo de los colaboradores. Cada uno de estos pasos supera al anterior y nos acercamos más a la plenitud con el tercero, pero los atajos no son viables. Si no están puestas las bases del primer paso o la continuidad que da el segundo, no es muy factible llegar a más.
Damos por supuesto que, además de estos tres pasos, existen otros condicionantes que tienen importancia en el liderazgo. Tales son los asuntos relacionados con la adaptación a la situación en cuestión, el valor del ejemplo, el carisma personal o el dominio de un determinado contexto, por citar algunos ejemplos. Los modelos de liderazgo son muchos y variados. Y se habla también, no sin razón, de diferentes estilos. Tomemos este modelo de tres pasos como una aproximación general que, sea práctica y de ayuda, a la vez que compatible con otro modelos. Una reflexión de consideraciones necesarias, aunque a veces, puedan no ser suficientes.
La claridad en la comunicación
¿A qué se refiere el primer paso de claridad en la comunicación? Pues simple y llanamente, a eficiencia y calidad en las instrucciones. A fuerza de darle vueltas al concepto del liderazgo y de sacar punta a distintas vertientes de un asunto tan complejo, a veces se nos olvida lo más básico: la importancia de hacerse entender en las instrucciones y peticiones a los demás.
A menudo me pasa en sesiones de desarrollo que me encuentro con directivos que me dicen “No me lo puedo creer. No doy crédito. Tengo gente en mi equipo que no hace lo que le pido. ¡A veces gente que parece empeñada en hacer justo lo contrario!”. Ante tales situaciones, suele ser muy efectiva una pregunta que abre interesantes reflexiones:
“¿Te aseguras de que te entienden cuando das instrucciones?”.
Y de ahí, otras preguntas derivadas: “¿cómo te aseguras?, ¿cómo lo contrastas?, ¿qué seguimiento les das? Etc.”
¿Por qué son interesantes estas reflexiones? Porque a veces nos ponen sobre la pista de que está ocurriendo un problema tan básico como importante: no se nos entiende. Y así, es difícil avanzar y pretender alinear las acciones de un equipo. Es cierto que con la mera capacidad de dar buenas instrucciones puede no bastar, estamos aún en un estado muy básico del liderazgo. No nos podemos quedar ahí, pero no podemos pasarlo por alto y olvidarnos de su trascendencia inicial.
Deficiencia involuntaria en las instrucciones
La falta de claridad en la comunicación, cuando es involuntaria, suele tener uno de estos dos orígenes: deficiencia en la técnica de comunicación y falta de alineamiento con lo que el otro es capaz de comprender.
El primer fallo de deficiencia en la técnica, ocurre en efecto cuando no sabemos comunicar bien y suficientemente sintetizados los mensajes clave. Pretendemos por el contrario lanzar demasiadas ideas a la vez, o demasiado ricas. Paradójicamente, esto ocurre a veces al pretender ser muy extenso en la explicación de razones y motivos.
Si identificamos que éste es el problema, es interesante hacer un sencillo ejercicio. Consiste en pensar por anticipado: “¿qué idea y peticiones principales quiero dejar en la mente de mi interlocutor? Una vez tengamos la respuesta a ello, esforzarse en destacarlo por medio de distintas técnicas como: incluirlo en el mensaje de apertura, en el de recapitulación y cierre, en repeticiones. Y todo ello con un uso enfático de la comunicación para verbal en esos momentos.
El segundo fallo típicamente involuntario, está en no ser capaz de alinearse con la comprensión del interlocutor. Esto es muy frecuente y en el fondo indica una falta de empatía. Quien da las instrucciones, a menudo tiene un mapa más completo de situación. Tiene más información. Además, en ocasiones hablamos de un mando con una agilidad mental superior a quien recibe las instrucciones y a quien, precisamente por ello, le cuesta visualizar que ha de ir más despacio o con otro tipo de explicaciones para hacerse entender. Si detectamos que este es el problema, la responsabilidad es nuestra y lo mejor es hacer un esfuerzo por adaptarnos al nivel que se necesite y chequear que, efectivamente, se está facilitando la comprensión necesaria al otro lado de la mesa. Preguntas cómo “¿hasta aquí todo correcto?, ¿cuéntame qué has entendido por tu parte?, ¿alguna duda? Han de ayudarnos en este propósito.
“-Si yo le diera a un general la orden de volar de flor en flor como una mariposa, o de escribir una tragedia, o de transformarse en ave marina y el general no ejecutase la orden recibida ¿de quién sería la culpa, mía o de él?
-La culpa sería de usted -le dijo el principito con firmeza.
-Exactamente. Sólo hay que pedir a cada uno, lo que cada uno puede dar -continuó el rey. La autoridad se apoya antes que nada en la razón.
El Principito – Antoine de saint-exupéry
Efectivamente, ya nos lo señalaba El Principito. Se trata de poner la responsabilidad de la interacción en el mando, más que en el subordinado. Esto desde luego tiene más alcance, pero, en términos de provisión de instrucciones, es poner la responsabilidad de que haya comprensión en el emisor, más que en el receptor.
Falta de transparencia voluntaria
En otras ocasiones, se reconozca o no, la deficiencia en las instrucciones es en realidad voluntaria y lamina la claridad en la comunicación, porque existen motivos que llevan a una falta de transparencia.
Ocurre esto por ejemplo cuando un mando, precisamente, está desorientado o recibe directrices poco precisas y lo que hace es trasladarlas hacia abajo. No hay que pensar mucho para saber que esta situación tiene mal pronóstico y se debe clarificar “aguas arriba” antes de confundir a un equipo.
Otras veces, sucede esto mismo y el motivo no es tanto una desorientación, sino un desacuerdo. En tales ocasiones, a fuerza de no creer alguien en las directrices que ha recibido, las traslada con menor decisión y precisión. Empiezan entonces las voces reflexivas (”se ha visto”, “se ha pensado”) y el propio instructor empieza a presentarse no dueño y falto de convicción sobre sus propias instrucciones. Esto también tiene mal pronóstico y supone una mala gestión de equipos. Defender a un equipo es a menudo defenderle de esta situación y hay que tomar un doble coraje ante esta situación: discutir a puerta cerrada y hacia arriba tanto como sea posible y, una vez tomadas conclusiones, transmitir y defender de manera consistente hacia abajo lo que haya salido de dicha discusión.
Contexto incierto
Por último, suceden fallos en las instrucciones y la claridad en la comunicación que se derivan de las incertidumbres en el contexto. La falta de certezas del renombrado entorno VUCA, a menudo causa este efecto. Y claro, no es viable “no estar” en el entorno en el que “se está”, pero sí es conveniente evitar dejarse arrastrar por los efectos negativos que el mismo puede traer. A efectos de claridad en la comunicación, la clave está en identificar qué aspectos son críticos y pueden asentarse en instrucciones claras y cuáles otros exigen de mayor flexibilidad. Y concentrarse sin reservas en definir bien los primeros.
En la próxima entrada hablaremos del segundo paso de este modelo, el referido a la motivación de los equipos.
