El aprendizaje continuo es una cualidad de moda en estos tiempos. Cientos de compañías lo están incluyendo en sus diccionarios de competencias y están poniendo empeño en valorar el aprendizaje continuo en sus procesos de selección. También, de impulsarlo en sus procesos de desarrollo. Parece normal que esto ocurra en unos momentos de tanta aceleración, incertidumbre y cambios. En este contexto, el conocimiento adquirido ayer, puede estar obsoleto la semana que viene y la aparición de nuevos métodos y herramientas de trabajo se muestra fulgurante. Pero, ¿en qué consiste esto del aprendizaje continuo?, ¿qué lo diferencia del mero aprendizaje?, ¿cómo lo podemos impulsar?
Según el diccionario, aprender es precisamente adquirir conocimiento mediante el estudio o la experiencia. Ahí tenemos la primera reflexión de interés: “aprender” no es suficiente. Precisamente porque el conocimiento válido se modifica rápido, le ponemos al concepto ese apellido de “aprendizaje continuo”. Lo hacemos porque hablamos no tanto de un conocimiento estable, sino más bien de una predisposición y actitud. La de apertura y adaptación a la novedad. Es por eso que aprendizaje continuo tiene mucho que ver con adaptación al cambio, otra competencia necesaria en nuestro tiempo.
El cuento del hacha
Existen diferentes versiones del cuento del hacha (o del leñador), como también hay teorías diferentes sobre su origen. En definitiva, la historia circula en torno a una idea que el gran maestro Stephen Covey popularizó en su célebre libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. La historia en cuestión cuenta el caso de un leñador que vive abrumado por su trabajo. Su objetivo de árboles cortados por día es exigente y cada día se esfuerza por cumplirlo como si no hubiera un mañana ¿Les suena? A fuerza de no tener tiempo de parar a descansar y afilar su hacha, hace cada vez peor su trabajo. Su vida se va degradando en una situación en la que cada vez tiene que poner más esfuerzo para, además, ir empeorando su resultado.
Hay versiones más drásticas de la historia, como aquella del conductor de coche que no llegó a su destino porque no tuvo tiempo de parar a repostar. En el fondo, la moraleja nos habla de tomar perspectiva de lo importante y no dejarse abrumar por las urgencias de una manera perjudicial. Esto es algo que se antoja muy conveniente vista la dinámica laboral en muchas compañías y posiciones.
Hay cosas importantes a largo plazo que a veces nos pasan desapercibidas a corto, o que nos podemos permitir posponer. Al no hacerlo un día no pasa nada, una semana, tampoco y a veces, hasta meses o años. Pero si nos empeñamos en no afilar el hacha porque “hay mucho que hacer”, nos terminará pasando factura.
Buenos hábitos
El asunto de la pérdida de perspectiva de lo importante a largo plazo está afectando a muchas empresas y profesionales en muy diversas facetas. Esto lleva a dispersión en la visión de objetivos superiores y sostenibles, mejorables relaciones con stakeholders varios, deterioro de imagen de empresa referente en la que trabajar, etc. Pero aunque estos sean asuntos de mucho calado, no nos centraremos aquí ahora, sino en cómo afecta a otro asunto clave: el desarrollo de la carrera profesional.
Creo que hay dos “errores de hacha” muy comunes que afectan directamente a la progresión profesional a largo plazo: no encontrar tiempo para sembrar y cuidar el networking y no encontrar tiempo para el aprendizaje continuo.
De lo primero hablaremos otro día. En lo que atañe al aprendizaje continuo, se trata en efecto de adquirir una mentalización de adaptación permanente a la novedad, pero a ello conviene darle forma práctica por medio de buenos hábitos. No se trata de mirarnos muy fijamente al espejo y comprometernos con aceptar los cambios que traerá cada día. Con eso no basta y, como en tantas otras cosas, conviene tomar una vía de concreción de hábitos; conductas que podamos repetir hasta hacerlas automáticas.
Algunas ideas en este sentido
- Identificar fuentes de conocimiento actualizado (blogs, publicaciones, eventos, reportes) y comprometerse a dedicarles un tiempo de atención semanal.
- Identificar fuentes de referencia sobre el puesto, sector, función o segmento que nos ocupa y dedicar igualmente un tiempo estipulado a una suerte de benchmarking de mejores prácticas a las que acercarse.
- Tomar el compromiso periódico (sujeto a un plazo) de incorporar una novedad en nuestro entorno de trabajo. El mismo nos ayudará a no perder de vista los dos puntos anteriores.
- Buscar “role models” de los que aprender cotidianamente. Por mucho que evolucione el trabajo y las organizaciones en las que el mismo se desempeña, sigue siendo válido el aprendizaje por imitación, porque está profundamente enraizado en la naturaleza humana.
- Tener la curiosidad de investigar sobre cosas que no son “de mi trabajo” y la predisposición a dedicar un tiempo a proyectos o exposiciones profesionales que expandan la visión.
El papel de las empresas
Y las empresas ¿qué papel toman en el propósito de impulsar el aprendizaje continuo? Pues en muchos casos, tomar una posición “formal” de impulso a la adaptación y el aprendizaje, destacar su importancia, invertir en formación y en ocasiones, no ser capaces de fomentar verdaderamente esa cultura. Esto no pasa siempre, pero es frecuente ver compañías en las que asegurar un resultado se prima sobre la exploración o en las que se penaliza duramente la equivocación. Y ya sabemos, sin la posibilidad de ensayo y error, se dificulta el aprendizaje.
Más allá de esta dificultad de base, que como decimos entronca con la cultura de la propia empresa, se ven muchos casos en los que el impulso al aprendizaje descansa en dos bases:
- Foco situado en “altos potenciales”, cantera privilegiada de posibles sucesiones y promociones.
- Inversión en “puesta de disposición” de gran cantidad de conocimientos, por medio de formación y portales de aprendizaje.
Ambas se presentan desde luego como buenas iniciativas, pero creo que conviene matizarlas con dos observaciones:
Las acciones de desarrollo no deben ceñirse a los “altos potenciales”. El aprendizaje continuo lo necesitan todos, no solo unos pocos elegidos y es esencial generar un buen caldo de cultivo que sirva para impulsar la mejora colectiva. Fomentar una cultura de feedback, de reconocimiento, de superación, de apertura al ensayo, de rotación interna, de versatilidad funcional, de transparencia, de probar límites, etc.
La cultura de fomentar el empoderamiento y la responsabilidad individual para que cada cual trabaje en su propio desarrollo con madurez, es positiva, pero hay ocasiones en las que hay que ayudar más. El abanico de posibilidades de nuevo conocimiento es muy amplio y el tiempo, normalmente limitado. No basta con “poner fuentes a disposición” y que cada cual «se ocupe», sino que puede convenir orientar y monitorizar.