La cultura de empresa la genera fundamentalmente la alta dirección de la Compañía. Y lo hace de una sencilla manera: con el ejemplo de su comportamiento diario. Conviene recordarlo, especialmente ahora que tantas empresas asumen el reto de hacer una transformación digital y se encuentran con el hecho de que ello conlleva transformación cultural.
Hay una cita del gran maestro Juan Antonio Pérez López que me parece de lo más potente que he escuchado a la hora de hablar de gestión directiva, por lo conciso y atinado. La cita en cuestión viene a decir:
«en último término, un directivo ha de concentrarse en dos cosas: generar resultados y dar buen ejemplo«.
Me encanta la afirmación. Porque a la vez une y desglosa dos conceptos básicos y fundamentales de la acción directiva: hacer negocio y hacer empresa. A algunos puede parecerle que son lo mismo, pero no es así. Y en su diferenciación, encontraremos claves importantes para entender qué es eso que llamamos “cultura de empresa”.
Una definición de la Cultura
Yo entiendo que la cultura de empresa son comportamientos aprendidos en el entorno de esa Compañía. Son respuestas adaptativas deseables y aceptables que los miembros de una comunidad ponen en marcha en el devenir diario. Quizá la definición más básica y clarificadora de la cultura, sea esta:
“la cultura es la manera en la que hacemos las cosas aquí”.
Y sucede que esa “manera de hacer” no surge de la nada, ni mucho menos de inundar la intranet, la recepción o el comedor corporativo de declaraciones de misión, visión y valores. Hay empresas que pretenden crear y reforzar su cultura por estas vías: a partir de declaraciones que son artificiales y claro, la cosa no resulta bien.
La construcción de la cultura no está en declaraciones de intenciones ni en artificios, sino en la respuesta a los acontecimientos diarios que van ocurriendo en la empresa. La “vida real” está llena de oportunidades para que los directivos respondan en una dirección o en otra y esa respuesta, genera cultura. Puede haber situaciones diversas: dificultades con un cliente, incidencias con proveedores, problemas con empleados, asuntos que tocan a la legalidad, temas de diversidad, innovación, etc.
Cultura y ejemplo
Son ocasiones para dar ejemplo de actuación. A veces son situaciones novedosas. Cuanto más excepcionales, con más motivo generan cultura; porque como es sabido, una de las cosas que implica el liderazgo es que cuando sucede algo fuera de lo normal, todos tornan su mirada hacia el líder, a ver qué hace.
Recuerdo el caso de un directivo que yo estaba tratando de fichar para una empresa cliente. Él trabajaba en una reconocida empresa de hogar y decoración y yo le pretendía captar para una empresa de distribución con un proyecto muy interesante en marcha. Después de varias entrevistas, me dijo:
“Voy a ser franco contigo. Realmente no quiero cambiar de empresa. Aún recuerdo cómo me trató esta empresa cuando falleció mi padre, en los últimos meses de su enfermedad. Todavía estoy tratando de devolverlo. Cuando aquí se dice que se cuida a la gente, es porque es verdad”.
En otro caso que conocí, un directivo salió de su empresa porque el Director General insistió en solucionar una incidencia perjudicando a un cliente, con tal de mejorar a corto plazo unos resultados. Antes de presentar su dimisión, él pudo decirle a su jefe que era una incoherencia sembrar la empresa con mensajes de que “el cliente es lo primero” si luego se hacían cosas así. Unos meses después, la empresa había perdido aquél cliente principal y su reputación estaba resentida. Por supuesto, la cultura de que “lo que cuenta aquí son los resultados inmediatos” había avanzado un paso.
Modelo de liderazgo y cultura
La cultura es algo intrínsecamente relacionado con “lo que hago”, más allá de “lo que digo”. Y si hay una incoherencia entre hacer y decir, los colaboradores van a guiarse siempre por las actuaciones de facto, no por las declaraciones teóricas.
Los directivos de una empresa no pueden olvidar, con la dirección general a la cabeza, que son los que siembran con su ejemplo una forma de hacer que se propaga al resto de la compañía y ponen el vector más poderoso en la creación de la cultura.
El modelo de liderazgo es pues algo intrínsecamente relacionado con la cultura. Esto es lo que explica por qué san tan conocidos algunos fundadores, presidentes o directores generales, cuyos nombres están íntimamente ligados con algunas empresas célebres por tener una cultura singular. Culturas que se caracterizan por sobrepasar fronteras y hacerse duraderas, aunque normalmente, también en constante evolución.
Cultura y digitalización
En los tiempos que corren, se habla mucho de digitalización de las Compañías. Y cada vez son más voces las que dicen que transformación digital es transformación cultural. Es otra forma de decir que no basta con impulsarla desde la dirección de IT. Que no es una cuestión solamente técnica, sino una cuestión que ha de ser dirigida desde el departamento de personas.
Estoy de acuerdo, porque se trata de llegar a la acción diaria de las personas de la Compañía, pero a la vez, tampoco basta con esto. Ni el soporte técnico de un departamento de IT ni la mejor intencionada dirección de personas podrán impulsar una transformación digital (o sea cultural) sin la profunda involucración de la alta dirección de la Compañía. A menudo, nos vamos a encontrar con que esa alta dirección tiene un reto extraordinario en este propósito, a veces por una mera cuestión generacional.
Otro vector poderosísimo es la política retributiva, que también es expresión de premio y castigo por el quehacer diario. Este al fin y al cabo, también emana de la decisión directiva al más alto nivel. Pero de eso hablaremos otro día.
Ocupes el puesto que ocupes, pero muy especialmente si estás en una responsabilidad directiva, vale la pena que te preguntes: ¿Qué tipo de cultura impulso con mi comportamiento diario?