¿Cuál es tu misión en tu puesto actual? Es una sencilla pregunta que tengo por costumbre hacer a mandos y directivos en procesos de selección y de desarrollo de equipos. Y ¿qué me suelo encontrar?
Pues en muchos casos, lógicamente, buenas respuestas. Provienen de profesionales capaces de transmitir en un par de minutos, qué es lo esencial para lo que existe su posición. Qué es lo que da sentido a la misma. Las mejores respuestas a esta pregunta, suelen coincidir con las candidaturas más potentes en un proceso de este tipo.
Sin embargo, también son frecuentes los casos con respuestas pobres en este sentido: “listas de funciones”, que no llegan a plantearse una visión principal, general o superior. Como me dijeron con franqueza en una ocasión: “Realmente, lo que yo hago es acceder al email y responder marrones”. Reactividad en estado puro.
El desarrollo de equipos va en el sueldo
Las buenas respuestas son variadas y lógicamente están muy condicionadas por el rol de cada cual: lo más común es que estén referidas al logro de resultados con impacto económico-financiero, pero también las hay referidas a relaciones con clientes, cumplimiento de regulaciones, calidad o innovación, por comentar algunas de las más frecuentes. Y cada vez más, incluyen una mención al desarrollo de equipos.
Y esa es precisamente la cuestión. ¿Nos planteamos normalmente si el desarrollo de equipos va en el sueldo?, ¿forma parte de lo principal en mi misión?
Hay quien pone el desarrollo de los equipos fuera de la ecuación, hay quien lo considera prioritario y, con bastante frecuencia, como algo conveniente a lo que se presta cierta atención, aunque no la principal. De nuevo, tengo observada aquí otra correlación frecuente: los mejores profesionales suelen dar a esta faceta una alta prioridad, que es compatible y complementaria con esas otras variables de rango más funcional. Se trata de algo transversal y conveniente, más allá de condicionamientos propios de la función.
Las claves
Y ¿Cuáles son las claves en las que se materializa esa visión?, ¿Cómo se llevan a la práctica en el día a día? Lo primero, por supuesto, es tener esa consciencia, esa perspectiva de que el desarrollo de equipos es un asunto prioritario. Y a continuación, poner alto foco en:
Identificación: Esto es estar muy atentos a detectar potencialidades y carencias, de manera paralela a detectar estados de ánimo y motivación.
Valoración: Esto es asentar una comunicación frecuente en la que se da feedback continuamente. Las conversaciones con los colaboradores no tratan solo sobre qué resultados hay, sino también sobre cómo se está desempeñando y qué hace falta para mejorar continuamente.
Implicación: Esto es buscar equilibrio de responsabilidades. Estar disponible para fomentar el desarrollo de equipos a la vez que se trata con madurez y se cede responsabilidad para que cada cual se implique con su propio aprendizaje y crecimiento. El consenso y el compromiso ganan peso respecto del mero consejo y las instrucciones.
La rotación
Todo lo anterior se debe hacer en un clima de ciclo continuo, de avance permanente hacia la mejora profesional. No se trata de alcanzar “tal nivel para tal posición”. Se trata de cuidar el aprendizaje y el crecimiento de manera permanente, porque los retos y los cambios, también pueden ser continuos.
Pero ¿Y si no lo son?, ¿Y si asentamos una cultura de crecimiento permanente y luego no podemos ofrecer retos y promociones?, ¿y se nos marcha “gente buena” después de haberla preparado? Hay quien encuentra en este argumento sus reticencias a poner más foco en el desarrollo de equipos y se acoge al mantra de que cuánta menor rotación, mejor. Y esto no siempre es así.
Merece la pena recordar la célebre cita de Henry Ford, cuando dijo aquello de que hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan y es no formarlos y que se queden. Cabe pensar: ¿a dónde nos vamos al cambiar de trabajo? Pues normalmente, a clientes, proveedores y competidores. Y, ¿quién no quiere “amigos” en los clientes, en los proveedores y hasta en los competidores? La clave es “haber tratado bien”, y más en estos tiempos en los que ponemos tanto foco en “employer branding”. Conviene tomar consciencia de que fomentar el aprendizaje de alguien no sólo es una manera de que mejore su contribución a corto plazo, también, es una de las mejores maneras de provocar su agradecimiento futuro.
Sostenibilidad
Conviene huir de tópicos y pensar que un entorno de continuo desarrollo de equipos significa un clima de relaciones fáciles y es siempre armonioso. Al contrario, sabemos que la salida de zonas de confort a menudo implica y requiere tensión. La exigencia debe estar presente en la ecuación, la clave es saber canalizarla de manera constructiva.
También conviene tomar la perspectiva de que al fomentar el desarrollo de equipos no lo hacemos para que todos den lo mejor de sí mismos en su ocupación actual, sino sobre todo para que puedan dar cada vez más en ocupaciones nuevas y retos emergentes. Se pasa así de una idea de puesto, departamento o área a una visión superior y de interés general de la Compañía. Y eso, es trabajar en sostenibilidad, desde el punto de vista de adecuación y preparación de personas.
Decía antes que las buenas respuestas a la pregunta de la misión normalmente vienen de los profesionales más potentes. Pues bien, algo parecido sucede con la pregunta referida a cómo se está preparando la propia sucesión. La respuesta a esta pregunta, es una de las señales más claras para identificar si se está ante un profesional excepcional en términos de sostenibilidad y continuidad.
¿Cuál es tu misión?, ¿Cómo estás preparando tu sucesión? Si no te convencen tus respuestas, no te desanimes. Puedes tomarlas como pistas sobre cómo desarrollarte mejor.
